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デジタル情報ネットワークを導入することで、本部は個別店舗の状況をほぼリアルタイムで把握することができ、店舗側も自店だけでは入手できない地域情報や商品情報を入手・活用できるようになる。
しかし、ディマンド・チェーン経営で重要なのは、デジタル情報ネットワークの導入それ自体ではない。
コミュニケーションの点でディマンド・チェーン経営がより重視したのは、以下の2つだった。
それは、コミュニケーションが本部・店舗間で双方向に頻繁に行われること、そして本部が作成した従来型のマニュアルが持つ限界を克服すること。
この2つだった．これら2つの点を考慮することによって、初めて流通企業は顧客や店舗に関する知識を組織全体に環流させ、活用することが可能になっていったのである。
さらに、ディマンド・チェーン経営におけるインフラの革新といった意味で、物流面でも工夫がなされた。
個別市場へのきめ細かい対応は物流における多頻度小口化を要請した。
個々の流通企業が構想するビジネスモデルを実現するため、そこでは多様な形での多頻度小口化が行われた。
そのことが、売場を顧客にとってより魅力的なものにしていった。
90年代に成長を遂げた流通企業では、以上のような5つの革新をセットで行った。
そのことで店舗や顧客に関する知識を組織全体に環流させ、それを活かしながら個店が直面する市場にきめの細かい対応をすることができるようになったのである。
90年代に業績を伸ばした流通企業の仕組みを明らかにしてきたが、その点で、店頭小売りの存在感が問われはじめているいま、いくつかの流通企業で新たな挑戦がすでに始まっている。
多店舗展開する一方で、個店が直面する市場にきめ細かく対応することが現代の流の仕組みが2000年以降も有効であるという保証はどこにもない。
事実、例えば、2000年を境に、日本でもインターネット販売が急速に立ち上がろうとしている。
メーカーや卸売業者の中には小売業者を飛び越して直接消費者と結びつこうとしているところもある。
従来型の店頭小売に対して「小売不要論」を唱える者がいるほどである。
それは、60年代以降、卸売業者に対して何度となく聞かれた「卸不要論」を妨桃とさせる動きである。
かつて「卸不要論」が盛んに叫ばれる中、60年代以降、いくつかの卸売業者は生き残りをかけて様々な試みを行ってきた。
新しい販路の開拓、情報システムの導入による物流精度の向上、業務のスピード・アップ等々である。
そしてそのような革新を行ってきた卸売業者だけが生き残りを果たしてきた。
このことが意味するのは、その存在が問われた時、常に時代が要請する機能極め、それに向かって革新を続けていけるものだけが、市場から生き残りを保証されるとい通企業の課題となっていることを指摘した。
その意味で、千葉県浦安市に本社を持つＣＶＳの事例は非常に示唆に富んでいる。
ＣＶＳは、コンビニ・チェーンのSとエリアフランチャイズ契約を結び、東京都と千葉県でSの名のもと、コンビニを店舗展開している企業である。
ここでは、ＣＶＳがエリアフランチャイザーであるというのがポイントになる。
ＣＶＳがエリアフランチャイズの道を選んだのは、コンビニ事業への参入時期が遅かったからだという。
「我々がコンビニ事業を手がけようと思った時にはいくつかのコンビニ・チェーンがすでに大規模化していました。
そのように参入が遅かったので、コンビニ・チェーンとエリア・フランチャイズ契約を結び、チェーンがすでに開発していた情報システムなどのインフラを利用させてもらおうと思ったのです。
つまり、コンビニ・チェーン本部をアウトソーシング先と考えたのです」。
このように、ＣＶＳは、エリアフランチャイズ契約を結んでいる先である全国チェーン本部のSを、商品供給や情報システム、そして物流システムのアウトソーシング先だと見て、自らは地域に根ざした徹底した個店対応を行おうと決心したのである。
以上のように、Sから提供されるインフラを使って、ＣＶＳは独自の基準を持って出店を行い、徹底した個店対応を行っている。
そこでは各店舗が立地している地域の特性に注目し、市場の掘り起こしを図っている。
全国展開しているチェーンではなかなかそのような市場の存在に気づかないし、気づいてもその特性に合わせた形でオペレーションを組み立て、実行することは難しい。
その死角をＣＶＳは突いている。
地域特化型の強みを徹底的に追求しているのである。
例えば、同社は東京湾岸の夜間人口が27人や187人といったところにも出店する。
通常の全国チェーンでは、どれだけの人がその地域に住んでいるかを表す夜間人口が出店候補地探しの基準となる。
その基準でいえば、20数名や200名弱という夜間人口の数字は少なすぎる。
しかし、夜間人口が27人の東京江東区の新木場店は現在、一日当たりの売上を示す平均日販が508万円、そして夜間人口187人の東京港区、品川埠頭店の平均日販は93万円という実績を示している。
全国のコンビニの平均日販が43万円といわれているなか、この2店は非常に高い業績を達成しているのである。
同社は、前述の2店で、全国チェーンが重視する夜間人口といった視点からは立地を考えなかった。
夜間にどれだけの人がその地域に住んでいるかを考えるのではなく、昼間にどれだけの人がその地域で活動するか、あるいはその地域を通過するかを考えたのである。
その点で新木場店の場合、平日には臨海副都心の工事現場や物流センターで働く人々が存在したし、土日は車で通過する行楽客が多かった。
また品川埠頭店の場合には、税関に勤める職員や倉庫に勤める社員がいたし、多くのトラックが倉庫街に出入りしていた。
そこで、昼間に当該地域で活動している人達を対象に商品を提供しようと考えたのである。
「ありがたいお客」を見つけだすまた、ＣＶＳは自分たちの店に来てくれる「ありがたいお客」を見つけ、そのお客に使いやすい店にしていく、というポリシーを持っている。
「ありがたいお客」は時に店ごとに異なる。
そこで同社は徹底した個店対応を行っている。
例えば、新木場店にとっての「ありがたいお客」には土日の行楽客が含まれる。
そこで、新木場店では、夏場は菓子の品揃えを豊富にしたり、紙コップやウエットティッシュ、レジャー・シートといった行楽グッズを充実させている。
また、品川埠頭店の「ありがたいお客」はトラックの運転手だった。
トラックの運転手にとって買い物をするためにはトラックを駐車しなければならない。
しかし、都心には十分な駐車スペースを持つ店舗がほとんどない。
そこで品川埠頭店のような倉庫街に立地し、駐車スペースが十分あるコンビニに朝、立ち寄り、朝と昼の食事を買うことになる。
朝・昼の2食分を買うので、トラックの運転手の場合、一般客の倍近くの額の買い物をするという。
そこで、トラックの運転手という顧客に対応して品川埠頭店では、弁当などの米飯売場を通常の3倍も広くしているという。
また、トラックの運転手に人気のある「カレイ煮」などの魚介類の煮物などについては、品川埠頭店はS本部以外から独自に仕入れて販売している。
それらの商品はＣＶＳ以外のSでは扱っていないのである。
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